Schlagwort: Gesundheitswiederherstellung

Psychologische Notfälle

Führungskräften den Rücken stärken.

Aufgrund der Veränderungen unserer Arbeitswelt sind psychische Störungen mittlerweile Ursache Nummer eins für Frühpension. Auch die Zahl der Fehltage steigt seit Jahrzehnten aufgrund psychischer Erkrankungen.

Prävention wird daher immer wichtiger, nicht zuletzt durch Fortbildung und Sensibilisieren von Führungskräften und Unternehmen. Diese erfolgen zumeist im Rahmen von Coachings oder Führungskräfte-Schulungen. Denn psychische Störungen lösen häufig starke Ängste und Unsicherheiten aus – bei den Betroffenen selbst, aber auch bei den Vorgesetzten und KollegInnen. Wichtig ist daher, dass die Führungskräfte im Erkennen und auch im Umgang
mit psychischen Erkrankungen sensibilisiert und gestärkt werden. Es geht nicht darum Diagnosen stellen zu können oder „Therapiegespräche“ zu führen, sondern darum durch Aufklärung und das Thematisieren per se Sicherheit zu vermitteln. Eine offene und rechtzeitige Kommunikation mit den Betroffenen ist außerdem wesentlicher Bestandteil der präventiven Arbeit hin zu psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz. Neben dem Erlernen einer stärkenden Gesprächsführung lernen Führungskräfte psychische Störungen besser zu verstehen und erste Anzeichen – auch von psychischer Überlastung – schneller zu erkennen. Dadurch wird frühzeitiges Handeln möglich und lange Ausfallzeiten und unproduktive Arbeit der MitarbeiterInnen können mitunter verhindert werden. Zudem eignen sich Trainings und Seminare dazu, eigene Praxisfälle zu reflektieren und von einem kollegialen Austausch eigener Erfahrungen mit anderen Führungskräften zu profitieren. Auch der Wiedereinstieg nach Abwesenheit aufgrund psychischer Erkrankungen ist ein weiteres wichtiges und entscheidendes Thema für Unternehmen. Führungskräfte sehen sich zudem immer häufiger mit psychosozialen Krisen oder dem Erleben von außergewöhnlichen physischen oder psychischen Belastungen konfrontiert. Die Notfallpsychologie soll hier beim Verstehen und Bewältigen „normaler“ Reaktionen „normaler“ Menschen auf „unnormale“ Situationen helfen. Es geht vor allem darum, die Rolle und Verhaltensweise der Führungskräfte aufzuzeigen und sie zu stärken, damit sie in Situationen wie diesen möglichst das „Richtige“ tun können – auch in der Zeit danach. Zusätzlich unterstützt IBG Unternehmen bei der Erstellung eines Leitfadens oder Handbuches zu diesem Thema.

Generationenbalance

Älterwerden bedeutet Veränderung.

Unternehmen wie MitarbeiterInnen stehen heute vor der großen Herausforderung einer drei (und mehr) Generationen-Arbeitswelt, in der wenig junge Arbeitskräfte verhältnismäßig spät in den Arbeitsmarkt eintreten, die mittleren Generationen immer häufiger unterbrochene Berufsverläufe aufweisen und ältere MitarbeiterInnen vielfach krankheits- oder auch motivationsbedingt zu früh aus dem Arbeitsleben ausscheiden.

Diese Entwicklung führt zu einem deutlichen Produktivitätsverlust für Unternehmen und die gesamte Gesellschaft. Und während der steigende Rationalisierungsdruck oftmals erhöhte Arbeitsintensität und Unsicherheit bezüglich der Arbeitsplatzsituation mit sich bringt, werden in Zukunft Berufstätige mit 50 und mehr Lebensjahren die größte Gruppe an Erwerbspersonen stellen. 2017 werden über eine Million ArbeitnehmerInnen in Österreich 50 Jahre oder älter sein.

Entspannt Älterwerden

Altern ist ein höchst unterschiedlicher und individueller Prozess. Die Anzahl an gelebten Jahren ist aus ExpertInnen-Sicht kein geeignetes Kriterium, um von Älteren oder Alten zu sprechen und noch weniger geeignet, die Leistungsfähigkeit von Menschen zu beurteilen. Abgesehen davon berücksichtigen viele hinderliche Vorurteile zum Älterwerden (Stichwort: Defizitmodell) kaum die persönlichen und unternehmerischen Potenziale und Gestaltungsmöglichkeiten. Zu oft steht die körperliche Leistungsfähigkeit im Vordergrund, die psychische und soziale Komponente kommt zu kurz. Entgegen weitverbreiteter Meinungen sind Ältere oftmals produktiver als Jüngere, da sie bei Aufgaben zu Wahrnehmungsgeschwindigkeit, Merkfähigkeit und Arbeitsgedächtnis geringere Leistungsschwankungen von Tag zu Tag aufweisen. Während körperliche Leistungsfähigkeit und physiologische Stresstoleranz – vor allem unter hohem Zeitdruck – mit dem Alter abnehmen, können ältere MitarbeiterInnen gleichzeitig auf ein großes Repertoire an erfolgreichen Strategien beim Wissenserwerb, Problemlösen und in sozialen Interaktionen zurückgreifen. So ist es besonders wichtig, mit dem Älterwerden die Schwere der Tätigkeit nach unten, die Schwierigkeit der Aufgaben nach oben zu korrigieren, um die MitarbeiterInnen möglichst lange interessiert im Arbeitsprozess zu halten. Nur wenn sie mit Respekt und Wohlwollen behandelt werden – und das nicht erst dann, wenn sie bereits gedanklich bzw. mit einem Fuß am Weg in die Pension sind – wird dieses Vorhaben gelingen. Denn wo ich mich wohlfühlen, da bleibe ich auch gerne. Das mag an den KollegInnen, am guten Verhältnis zu meiner Führungskraft oder an meiner Tätigkeit liegen. Im Grunde geht es um wertvolle Lebenszeit sowohl in der Arbeit als auch privat: Ich gehe gerne zur Arbeit UND ich gehe gerne nach Hause.

Um langfristig und nachhaltig gesundes Älterwerden in der Arbeitswelt zu verankern, ist ein Paradigmenwechsel, auch in den oberen Managementebenen, notwendig. Es braucht ein Umdenken, in dem Defizitbilder und Strukturen, die ein „destruktives“ Altern begünstigen, keinen Platz mehr haben. Veraltete Einstellungen, fehlender Respekt sowie mangelnde Wertschätzung gegenüber den Qualitäten älterer MitarbeiterInnen können anderenfalls zu vermehrten Krankenständen, innerer Kündigung und Frühpensionierungswünschen führen. Es liegt damit im Interesse der Unternehmen, dass der berufliche Alltag ein gesundes und produktives Älterwerden ermöglicht. Dazu braucht es eine Sensibilisierung für altersspezifische Fähigkeiten, Erfahrungen und Einstellungen sowie die Berücksichtigung der körperlichen, psychischen und sozialen Veränderungen mit dem Älterwerden. Dies gelingt vor allem durch die Anpassung der sozialen und psychischen Anforderungen, also durch Verantwortungsübergabe und Berücksichtigung altersbedingter Veränderungen bzw. körperlicher Möglichkeiten. Wichtig ist es, die Motivation der MitarbeiterInnen aufrechtzuerhalten, damit sie ihre Arbeit möglichst lange können, wollen und dürfen. Denn Älterwerden ist ein Umbau, kein Abbau.

Nachhaltige Produktivität für alle Generationen

Um ein nachhaltig hohes Arbeitsvermögen zu gewährleisten und die Potenziale der MitarbeiterInnen aller Altersgruppen erfolgreich einsetzen zu können, braucht es Fachexpertise und geeignete Analyse-Instrumente. Die demographische Entwicklung birgt viele Herausforderungen, die nicht länger ignoriert werden können. Führungskräfte werden sich auf Personalmangel, Kompetenzlücken, Wissens- und Qualitätsverlust einstellen müssen, wenn sie nicht entsprechend vorsorgen bzw. gegensteuern und Strukturen für eine generationengerechte Arbeitswelt entwickeln. Ziel ist es, die Bedürfnisse und Stärken aller Generationen in einem Unternehmen zu vereinen.

Autorin
Sabine Litschka