Schlagwort: Arbeitsvermögen

Besprechung bei Salzer

Betriebliche Gesundheitsförderung bei Salzer Papier

Bereits zum 3. Mal erhält der Papierhersteller mit Tradition, die Salzer Papier GmbH, das BGF-Gütesiegel. IBG war von Anfang an mit dabei.

Frau Mag.(FH) Sabine Tiefenbacher (HR-Managerin bei Salzer Papier) beschreibt das Projekt folgendermaßen:

„Am Standort der heutigen Papierfabrik in St. Pölten wird bereits seit 1579 Papier hergestellt. 1798 kam die Fabrik in den Besitz der Familie Salzer, die sie noch heute führt.
Hier werden primär 100% holzfreie Volumenpapiere für hochwertige Bücher hergestellt. Hochwertige, holzfreie Designpapiere ergänzen unser grafisches Portfolio. Der Bereich Verpackungspapiere ist das jüngste Standbein unserer traditionsreichen Papierfabrik.
75 MitarbeiterInnen inklusive 3 Lehrlinge, die bei uns den Beruf des Papiertechnikers erlernen, sind bei uns beschäftigt.

Die Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) wurde 2006 mit dem Projekt „Sicher & G’sund bei Salzer“ gestartet. Der 1. Schritt war eine Informationsveranstaltung für alle MitarbeiterInnen. Danach wurde die MitarbeiterInnen-Befragung mit dem Human Work Index® (HWI®) von IBG gestartet. Zusätzlich zu dieser Auswertung wurden auch Gesundheitszirkel in den Bereichen durchgeführt. Mit den so gesammelten Informationen konnten die ersten Maßnahmen definiert werden.

Auf Basis der Erfahrungen aus dem Projekt wurde dieser Prozess im Unternehmen in die Management Tools integriert. Die wesentlichen Bestandteile daraus sind die Einbindung von Sicherheit & Gesundheit in die Unternehmenspolitik und –ziele, der Prozess Sicherheits- und Gesundheitsmanagement, regelmäßige MA-Befragungen mit dem HWI® und Ausarbeitung von Maßnahmen, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen.

 

Ein Auszug aus den Maßnahmen:

  • Regelmäßige MA-Befragungen mit dem HWI® und dem psychosozialen Belastungs-Modul2 (PBM2)
  • Führungskräfte-Schulungen zum Thema Kommunikation und Gesundheit
  • Gesundheitszirkel
  • Regelmäßige Begehungen in Zusammenarbeit mit der Arbeitsmedizinerin
  • Technische Adaptierungen zur Reduktion der körperlichen Belastungen
  • Jährliche Feedbackgespräche für Lehrlinge

 

Neue Schwerpunkte:

  • Anbieten von Kurzunterweisungen zu Spezialthemen zu Sicherheit und Gesundheit durch Arbeitsmedizinerin und Sicherheitsfachkraft (z.B. Schichtarbeit)
  • Lehrlingsgespräch mit der Arbeitsmedizinerin für neue Lehrlinge
  • Arbeitspsychologie mit Themenschwerpunkten im Unternehmen integrieren bzw. etablieren“

 

Autorin: Frau Mag.(FH) Sabine Tiefenbacher
(Qualitätsmanagerin, HR-Managerin & Sicherheitsfachkraft bei Salzer Papier)

 

Kontinuität im internationalen Gesundheitsmanagement

Die sichtbaren Erfolge einer langfristigen Zusammenarbeit!

Brigl & Bergmeister ist der weltweit führende Hersteller für nassfeste und nichtnassfeste Etikettenpapiere und Verpackungsmaterial. Als Weltmarktführer in diesem Segment hat das Unternehmen in den letzten Jahren vor allem durch innovative und umweltfreundliche Produkte auf sich aufmerksam gemacht. Die B&B Werke in Niklasdorf und Vevce (Slowenien) drucken jährlich über 100 Mrd. Etiketten für unzählige bekannte Marken auf B&B-Papier.

Mit IBG verbindet Brigl & Bergmeister eine gemeinsame Geschichte. Beginnend mit dem Projekt „Gesundes Papier“ 2005, ein Branchenprojekt der österreichischen Papierindustrie, hat IBG 2017 bereits zum vierten Mal das Gesundheitsmanagement bei B&B mit dem HUMAN WORK INDEX® evaluiert. Teil dieser MitarbeiterInnen-Befragung ist seit 2013 auch das PBM2 (Psychosoziale Belastungs-Modul2) zur Evaluierung psychischer Belastungen.

Die Befragung 2017 zeigte einen Erfolg für das Gesundheits- und Sicherheitsmanagement in Niklasdorf auf ganzer Linie. Dabei beeindrucken nicht nur Reduktionen der psychischen Belastungen von zwei bis zehn Prozent in den vier Dimensionen des PBM2 (Organisationsklima, Arbeitsabläufe, Tätigkeiten und Arbeitsumgebung), sondern auch Verbesserungen im Arbeitsinteresse um vier Prozent und in der Zusammenarbeit um drei Prozent, die sonst nur in BGF-Projekten erzielt werden.

Wesentliche Einflussfaktoren dieser gesundheitsfördernden Entwicklung sind ein verbessertes Verhältnis mit dem Mill Management Team und bessere Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten, die sich auch positiv auf Mitgestaltungsmöglichkeit, Handlungsspielraum und die Sinnfindung bei der Arbeit auswirken. Prozessoptimierungen, wie langfristigere Planbarkeit, klarere Zuständigkeiten und bessere Arbeitsorganisation haben zu einer Reduktion von Zeit- und Termindruck geführt. Bei der Arbeitsumgebung konnten vor allem das Raumklima, der Lärmpegel und ungünstige Arbeitshaltungen durch ergonomische Maßnahmen verbessert werden.

Auch im Tochterwerk in Vevce (SLO), bei Laibach, konnten die psychischen Belastungen um ein bis elf Prozent reduziert werden. Hier wirkten sich Verbesserungen in der Führung, der Mitgestaltung und den Prozessen ebenfalls positiv auf Zeit- und Termindruck aus. Die ergonomischen Optimierungen wurden auch an diesem Standort als Belastungsreduktion wahrgenommen.

Geschäftsführer Bernhard Mayer meint dazu: „Wir sehen die positiven Auswirkungen unserer Bestrebungen um gesündere und produktivere Arbeitsplätze. Die Befragung zeigt uns, dass unsere Bemühungen bei den MitarbeiterInnen ankommen. Wir sind uns aber auch bewusst, dass wir noch einiges verbessern können. Es wird immer sehr schnell gesagt, dass die MitarbeiterInnen das wertvollste Kapital einer Firma sind. Wer diese Aussage wirklich ernst nimmt, und sie im betrieblichen Alltag leben will, der muss sich auch intensiv mit Gesundheits-, Sicherheitsmanagement und Mitarbeiterzufriedenheit auseinandersetzen.

Man kann es mit dem Spruch: „Der Weg ist das Ziel, solange er dem Ziel nicht im Weg steht.“ ausdrücken.

Öfter einmal NEIN sagen.

Über Führungsqualität und Arbeitsvermögen.

Der Druck in Unternehmen wird immer noch mehr. Unternehmen X zum Beispiel ist eines der profitabelsten Unternehmen in Österreich. Aber das hat offensichtlich seinen Preis. Auch wenn auf der einen Seite ein sagenhafter Gewinn steht, wird gleichzeitig aus den MitarbeiterInnen noch mehr herausgepresst, noch mehr gespart, Abläufe noch effizienter gestaltet. Bei den Gewinnzahlen wäre das nicht nötig – wohin soll das führen?

Das hat Auswirkungen bei den MitarbeiterInnen. Sie kommen in die Ambulanz. Auch KollegInnen, die die MitarbeiterInnen eines großen Unternehmens betreuen, sagen das, da geht’s ans Eingemachte, ums Emotionale.  Der US-Management-Stil geht davon aus, dass MitarbeiterInnen prinzipiell runterziehen, erst wenn die Leute in Tränen ausbrechen wird anerkannt, dass sie das Maximum aus der Belegschaft rausgeholt haben, dass diese am Limit sind. Nachhaltigkeit kann aber nur durch das Optimum statt des Maximums erreicht werden.

Optimum statt Maximum
Optimum bedeutet jedoch auch „zurückschrauben“. Dafür halten die MitarbeiterInnen länger aus. Mitarbeiterbefragungen haben gezeigt, dass Stressfragen zunehmend schlechter bewertet werden. Der Druck, die geforderte Qualität nicht mehr liefern zu können, stresst die MitarbeiterInnen. Der Zeitdruck, immer noch mehr in der gleichen Zeit zu leisten, steigt . In großen Betrieben kann man die Arbeit noch irgendwie auf andere abwälzen. In kleinen Unternehmen tut man sich da viel schwerer. Da kollabiert das System, wenn null Reserven vorhanden sind. Früher – so vor 15, 20 Jahren – gab es noch Reserven. Heute fehlen Sie weitgehend. Und wenn noch eine Grippewelle anrollt, dann ist das Maximum gleich erreicht. Wenn das Maximum aus den MitarbeiterInnen herausgeholt wird, ist Burnout oft ein Ventil. Vor acht, zehn Jahren wurde Burnout zum Begriff, das war eine gewisse Entlastung. Dann wurde das Verhalten verändert, aber nicht die Verhältnisse. Es wurde eher darauf geschaut, die Leute stressresistenter zumachen. Dabei geht es um Führungsaufgaben.

Achten Sie auf Ihre Führungskräfte
Schauen Sie als Unternehmer auf Ihre Führungskräfte, dass die nicht ausbrennen und zynisch werden. Tun Sie etwas für Ihre mittlere Management-Ebene. Führungskräfte zu sensibilisieren, ist DIE Burnout Prävention. Wenn Führungskräfte ihren MitarbeiterInnen Rückhalt geben, auf sie schauen, sie unterstützen statt nur mit Arbeit zupflastern, sodass sich der Mitarbeiter auch noch gegen die Führungskraft wehren muss, wenn der Druck ohnehin schon so groß ist. Vor allem in US-geprägten Konzernen geht es nur um die Zahlen, nicht um die Menschen. Da geben Befehlsempfänger den Druck von oben an ihre MitarbeiterInnen ungefiltert weiter. Führungskräfte werden gekündigt, weil sie für ihre MitarbeiterInnen einstehen und sich querlegen. Das ist ein Führungsstil, der krank macht. Ist die physische Kapazität erschöpft, fehlen die nötigen Reserven, dies führt zu Dauerstress und in Folge zu Krankheit.

Vernünftige Betriebe sorgen für Reserven
Umsichtige Betriebe hingegen, oft KMUs und Familienunternehmen, die darauf aus sind, ihr Unternehmen in 20 Jahren auch noch zu haben, stellen Investitionskonzepte für 10 bis 15 Jahre auf. So haben vorausdenkende Leitbetriebe bereits vor 20 Jahren mit Projekten für alternsgerechtes Arbeiten begonnen. Ihnen geht es darum Nachhaltigkeit zu leben. Es muss kein Widerspruch sein: langfristig und nachhaltig zu planen – und dennoch wirtschaftlich höchst erfolgreich zu sein. Nicht nur die Quick Wins herauspressen …

Eine Konzernstrategie, bei der alle zwei Jahre die Manager (Geschäftsführer) ausgetauscht werden, ist nur an kurzfristigen Entscheidungen und schnellen Erfolgen interessiert. Aber es braucht fünf Jahre, bis man Ergebnisse von strategischen Entscheidungen sieht, und bis dahin sind diese Leute schon wieder weg. Hinterlassen haben sie verbrannte Erde und ein mittleres Management, das – weil das ja konstant da ist –  alles aushalten muss. Das erzeugt Stress. Und oft wird dort die Managementverantwortung nach unten delegiert.

NEIN zu Sparmeistern
Betriebliche Gesundheitsförderung wird oft nur gemacht, solange es nichts kostet, alle möglichen Fördertöpfe werden ausgeschöpft, da sind die Sparmeister am Werk. Da muss man auch als Kooperationspartner schauen, nicht ausgenutzt zu werden und NEIN zu sagen. Dieses NEIN sagen können, müssen in solchen Unternehmen auch die Mitarbeiter lernen. Es ist auch eine Generationenfrage. Die Generation 50+ tut sich da naturgemäß etwas schwer. Die jungen, 30-jährigen, haben schon ein anderes Selbstbewusstsein.

Gute Gesundheitsprojekte rechnen sich mehrfach
Gute Gesundheitsprojekte kommen dreifach zurück: Über die Motivation der Mitarbeiter, das bessere Betriebsklima und damit über den wirtschaftlichen Return On Investment. Es ist auch eine strategische Frage der Reserveplanung. Mittelbetriebe bekommen ein Problem, wenn Arbeitsprozesse von Unternehmensberatern derart optimiert werden, sodass es keine Leerläufe mehr gibt, und damit die nötigen Reserven wegfallen. Die braucht man aber, nicht nur wenn kurzfristiger Bedarf ansteht, sei es durch Krankheitsfälle oder zusätzliche Aufträge. Sondern vorbeugend, damit die Leute nicht ausbrennen. Wenn hohes Arbeitsvermögen auf gute Führungsqualität trifft, ist ein menschlich nachhaltiges betriebliches Wachstum möglich.

Wenn Sie mehr über Führungsqualität und Arbeitsvermögen erfahren möchten, IBG Experte und Arbeitsmediziner Dr. Helmut Stadlbauer steht Ihnen für weiterführende Gespräche gerne zur Verfügung.